Vergeet even je doelen! Waarom dromen belangrijk is – deel 2

Vorige keer is het belang van de juiste balans tussen doelgericht werken en ruimte voor (dag)dromen aangegeven. Als je schrijvers als Pillay (Pillay, 2017) en Hill (1928) naast elkaar zet, lijken ze elkaar tegen te spreken. Toch hebben we beide nodig. In dit tweede deel zoomen we verder in op de theorie van Pillay over ontfocussen.

Ontfocussen en toch je doelen halen

In het vorige artikel is onder andere gesteld dat je focussen kunt vergelijken met een zaklamp die een bepaald deel van je brein in het licht zet, waardoor de rest in het donker blijft zitten. Als leider heb je deze focus regelmatig nodig om doelgericht te werk te gaan en helder te maken waar je met de organisatie naar toe wilt. Echter, tegelijkertijd wil je geen belangrijke signalen buiten je focusgebied missen. Daardoor zou je op de markt zomaar de boot kunnen missen. Als leider heb je dan ook meestal veel ballen tegelijk in de lucht te houden. Pillay geeft dan ook aan dat een focus zeker nodig is, doch dat dit pas echt effectief kan zijn wanneer je ook leert ontfocussen.

Je kunt dit vergelijken met muziek maken. Wanneer je bijvoorbeeld piano speelt, spelen beide handen een ander deel van je melodie. Je kunt niet alleen focussen op één hand, want dan mis je de helft en wordt het muziekstuk meteen en stuk minder intrigerend of is de melodie zelfs onherkenbaar. Daarnaast heb je te maken met ritme, toonklank, emotie om een stuk te laten klinken als muziek. Alleen wanneer je weet te ontfocussen, lukt het om al deze zaken te combineren.

Aanbrengen van focus leren we meestal wel. Op school, in managementtrainingen en in veel boeken wordt hier aandacht aan besteed. Hoe kun je nou ontfocussen?

Hoe maak je dromen deel van je dagelijkse routine: 5  tips

Als leider zul je dit vast herkennen: in een organisatie staat het concrete denken meestal centraal. Doelgericht werken, cijfers analyseren, plannen maken. Creativiteit is echter ook nodig om kansen te herkennen, oppakken en vertalen. Daar heb je ontfocussen voor nodig waarbij de volgende tips je kunnen helpen:

  1. Beweeg van concreet naar flexibel denken. Hiervoor heb je chaos nodig, inspiratie, abstractie, kijken door een andere bril. Je overstijgt datgene wat ‘normaal’ is voor jou: vertrouw op je intuïtie
  2. Ga prutsen en ‘liefhebberen’. Vaak wordt het gezien als tijdsverspilling. Toch is dit wat veel grootheden deden en wat hen tot vernieuwende inzichten leidde. Einstein en Picasso stonden bekent dat ze met veel dingen ‘prutsten’ en probeerden. Het hebben van een hobby is een voorbeeld van een sociaal geaccepteerde manier van liefhebberen.
  3. Zeg ‘ja’ tegen ronddwalen. We vinden het vaak lastig om afdwalende gedachten te accepteren. Het haalt ons immers van de focus af. Voor ontfocussen is het van belang dat je afdwalen en dromen toestaat. Maak bewust ruimte in je agenda om te dagdromen. Je hersenen doen het toch, dus kun je het maar beter zo inzetten dat het vóór je gaat werken. Plan strategische pauzes is.
  4. Slaap en droom. Voldoende slaap is nodig om effectief bezig te kunnen zijn. Tijdens je slaap ga je door twee fasen. Met begint met de non-remslaap, die wordt gevolgd door de remslaap (met snelle oogbewegingen). Dit is de fase waarin je meer droomt en ontspant. Je creativiteit wordt dan aangewakkerd. Dus als je creatief wilt zijn, zorg er dan voor dat je na de remslaap wakker wordt. Plan een dutje van 1,5 uur wanneer je niet uit een probleem komt. Grote kans je daarna met verfrissende ideeën komt.
  5. Zorg voor een verschuiving van statisch naar dynamisch leren. Vroeger werd je in een gilde eerst tot in den treure opgeleid voordat je op eigen benen aan de slag mocht. Inmiddels is aangetoond dat mensen het snelst leren door in de praktijk toe te passen en via ‘trial and error’ meteen te leren van hun fouten en hiermee hun werkwijze bijstellen. Om dynamisch te leren is het van belang dat je bereid bent van koers te veranderen wanneer dit nodig is, dat je nieuwsgierig bent en verstandig omgaat met advies van buiten. Met dit laatste wordt bedoeld dat je leert vertrouwen op jezelf en alle goedbedoelde adviezen van anderen niet meteen voor waar aan te nemen doch ze te onderwerpen aan vragen. Ga altijd uit van je eigen ontdekkingsproces.

Effectief leiderschap door ontfocussen

Nu je weet dat het naast focussen ook van belang is te ontfocussen om ruimte te creëren voor nieuwe ideeën, kun je dit integreren binnen je bedrijf. Organiseren je organisatie dusdanig dat er ruimte komt voor bovenstaande tips. Creëer een cultuur waarin dagdromen en ontstressen deel uitmaakt van de dagelijkse routine. Zorg ervoor dat de hersenen van je mensen worden getriggerd de bijzondere verbindingen te maken die maken dat mensen met baanbrekende ideeën en oplossingen gaan komen en jouw bedrijf nog succesvoller maken.

 

Verwijzingen

Hill, N. (1928). The Law of Succes in Sixteen Lessons. Meriden: Ralston University Press.

Pillay, S. (2017). Minder focus, meer effect. Utrecht: Kosmos Uitgevers.

 

Ook interessant om te lezen:

Hocus pocus focus! Drie tips om te komen tot een duidelijke focus.

Vergeet even je doelen! Waarom dromen belangrijk is – deel 1

Dag van het geluk: hoe dankbaar is jouw organisatie?

Dinsdag is het de dag van het geluk. Misschien niet iets waar je in je organisatie dagelijks mee bezig bent. Toch levert het veel op wanneer je dat wel doet. Door aandacht te besteden aan dankbaarheid bijvoorbeeld.

Duurzame inzetbaarheid verhogen door een dankbare organisatie

De laatste jaren komt de focus steeds meer te liggen op duurzame inzetbaarheid. Dit wordt mede ingegeven door de vergrijzing en het verhogen van de pensioenleeftijd. Duurzame inzetbaarheid is een breed begrip waar ontzettend veel onder kan vallen. De wijze waarop dit focus krijgt verschilt dan ook erg per ondernemer. Van vitaliteitsmanagement, tot gezonde organisatie.  Van leeftijdsbewust personeelsbeleid tot performancegericht werken. Het raakt alle aspecten van de menselijke factor binnen je onderneming. Uiteindelijk is het doel hetzelfde: ervoor zorgen dat elke medewerker in elke fase van zijn of haar leven en loopbaan vitaal, productief en gemotiveerd is en blijft.

Zoals gezegd; dit kent vele aspecten. Sterker nog, als je het helemaal gaat ontrafelen, dan ontvouwt zich een complex web van factoren die elkaar vaak ook nog wederzijds beïnvloeden. Over de grote gemene delers hiervan is al heel wat geschreven. Denk aan vitaliteit, gezondheid, welzijn, mobiliteit, productiviteit, motivatie en performance om maar even een greep te noemen die lang niet uitputtend is. Maar ook daar liggen weer elementen onder waar vaak in het bedrijfsleven wat minder aandacht aan wordt besteed.

Een positieve organisatie: start met dankbaarheid

Als je kijkt naar het welzijn en zelfs de gezondheid van mensen, dan zie je dat onder andere dankbaarheid hier een positief effect op heeft. Onderzoek heeft uitgewezen dat dankbare mensen ondernemend, betrouwbaar, competenter en prestatiegericht zijn met plichtsbesef. Is dat niet waar elke onderneming naar op zoek is?

Toch wordt er in het bedrijfsleven weinig aandacht besteed aan dankbaarheid. In de performance cyclus wordt wel aangekaart dat je aandacht moet besteden aan zowel de positieve dingen als de zaken die verbetering behoeven. Toch merk je in de praktijk dat de focus meestal ligt op zaken die niet zo goed gaan: verbeterpunten, minder sterke kanten van iemand en minder op de talenten en wat goed ging. Het blijkt in de natuur van de mens te zitten om meer gericht te zijn op de negatieve of verbeterpunten en minder op de zaken die goed gaan.

Op weg naar werkgeluk: train je dankbaarheidsspier

Als we weten dat dankbaarheid zo’n positief effect op ons welzijn en op onze geluksbeleving, is het de moeite waard dit ook in ons werk te integreren. Als leidinggevende kan dit door regelmatig je dankbaarheid te uiten naar je medewerkers. En ook door zelf stil te staan bij waar je nu dankbaar voor bent. Dat hoeven geen grote dingen te zijn. Een prettige ontmoeting bij de koffie-automaat bijvoorbeeld. Dankbaarheid vraagt een actieve houding. Het is als een spier die je kunt trainen. Door bewust stil te staan bij de zaken waar je dankbaar voor bent wordt het steeds gemakkelijker. Wanneer je dit doet heeft dat twee mooie neveneffecten.

Op de eerste plaats krijg je zelf een gevoel van kracht, optimisme, zelfwaardering. Hierdoor wordt het gemakkelijker om te leren van ervaringen, aangezien je meer open staat voor signalen. Je kunt ze zien als positieve leersignalen in plaats van negatieve kritiek.

Dankbaarheid begint bij jouw

Daarnaast is al in veel onderzoek bewezen hoe belangrijk voorbeeldgedrag van de leider is. Als jij meer dankbaarheid toont, geef je daarmee een signaal af naar de mensen die zich enerzijds meer gewaardeerd voelen, maar daarnaast zelf ook gemakkelijker dankbaarheid gaan toelaten en tonen, waardoor het sneeuwbaleffect kan hebben op de sfeer in je team en de hele organisatie, wat vervolgens weer doorwerkt in de productiviteit en slagvaardigheid van je bedrijf.

Dus ga nu op zoek naar die kleine dingen waarvoor je dankbaar bent en geef niet jezelf, maar je hele organisatie een positieve boost.


Ook interessant om te lezen:

Hoe zorg jij voor een goede hormoonhuishouding binnen jouw bedrijf?

 

 

Vergeet even je doelen! Waarom dromen belangrijk is – deel 1

Je hoort het overal: focus is een onontbeerlijk ingrediënt voor succes. Dus stellen we lange termijn doelen, breken we die op in korte termijn targets en vertalen we die vervolgens naar onze dagelijkse acties. Dit heeft al regelmatig zijn nu bewezen. Toch is er een keerzijde aan het continu toepassen van ‘laserfocus’. Neurowetenschapper en psychiater Srini Pillay pleit in zijn boek voor minder focus en meer (dag)dromen (Eldert, 2017). Ontfocussen dus!

Het belang en de keerzijde van focus

Ik heb het zelf gemerkt, het werkt echt; een goede focus hebben en houden. Elke dag kijk ik eerst naar zowel mijn lange als korte termijn doelen en het zorgt ervoor dat ik de focus houd en de acties richt naar het behalen van mijn doelen. Dat werpt onmiskenbaar vruchten af. Door continu voor ogen te houden waar je alles voor doet, motiveert het om de meest vervelende dingen toch aan te pakken omdat je weet dat het je helpt dat doel of die droom te bereiken. Zoals Stephen Covey zei: “Begin with the end in mind” (Covey, 1989).

Pillay geeft aan met welke keerzijde je rekening dient te houden. Hij vergelijkt het hebben ven een goede focus met een zaklamp in je brein. Je bent gefocust op één punt. Dat betekent echter dat het overgrote deel van je denkkracht in het donker zit. Zo ook je creativiteit bijvoorbeeld. Het deel van je hersenen waar de lamp schijnt is keihard aan het werk. Als je dat lang volhoudt, raakt het oververmoeid. Het is dan ook zaak om regelmatig die zaklamp even uit te knippen en andere delen van je brein weer het licht te laten zien, waardoor het deel dat hard aan het werk is geweest, even tot rust kan komen.

Dit geeft nieuwe energie en zorgt ervoor dat we kunnen opladen. Bovendien heb je ook die andere delen van je brein nodig om succesvol te zijn op lange termijn. Naast focus is het ook van belang het grote geheel te blijven zien en mee te krijgen wat er in de randgebieden gebeurt. Wanneer de zaklamp continu is gericht op één klein gebied, kan het zomaar zijn dat je een essentiële ontwikkeling in de markt mist bijvoorbeeld.

Tekenen, breien en wandelen

Het is dan ook van belang dan je af en toe ‘ontfocust’. Even alles loslaten en helemaal iets anders gaan doen zodat je brein kan herstellen en je weer even verder kunt kijken dan je neus lang is. Iedereen schakelt regelmatig af tijdens het werk. Door even gedachteloos in de koffie te roeren of uit het raam te staren. Daarmee laadt je brein echter niet op. Het is volgens Pillay effectiever om bewust even tijd in te ruimen voor een vorm van (dag)dromen. Of dat tekenen, breien of wandelen is, maakt niet zoveel uit. Zolang je maar bewust even je zinnen verzet en de focus loslaat.

Daarmee geef je je brein tegelijkertijd de kans om andere delen aan te spreken en bijvoorbeeld de creativiteit te stimuleren. Hoe vaak horen we niet dat de meest inventieve ideeën komen tijdens een wandeling in het bos of onder de douche. Zelden komen ze voort uit gerichte aandacht achter een bureau. De uitwerking daarentegen, heeft natuurlijk weer wel die focus nodig.

Met andere woorden: vind de juiste balans tussen focus en dagdromen. Hoe integreer je ontfocussen in je dagelijkse routine en wat betekent dat voor jouw leiderschap? Volgende keer wordt een aantal tips gegeven om hier meteen mee aan de slag te gaan. Wil je zeker weten dat je die niet mist? Schrijf je dan nu in voor de Wortel & Kruin en ontvang het volgende deel automatisch in je mailbox.

 

Verwijzingen

Covey, S. R. (1989). The 7 Habits of Highly Effective People. Londen: Simon & Schuster.

Eldert, B. v. (2017, september 22). Vergeet focus, dagdromen is ook echt hard werken. Dagblad De Limburger, p. 14.


Ook interessant om te lezen:

Hocus pocus focus! Drie tips om te komen tot een duidelijke focus.

Vergeet even je doelen! Waarom dromen belangrijk is – deel 2

 

 

Millennial leiderschap

De millennials komen langzaam in steeds grotere getale op de arbeidsmarkt. Over een jaar of vijf zijn ze niet meer weg te denken. Er bestaan nogal wat vooroordelen over deze generatie, net als er altijd vooroordelen geweest over voorgaande generaties. Zo wordt vaak gezegd dat ze lui en arrogant zijn. Klopt dit? En waar krijg je als leider mee te maken wanneer deze nieuwe generatie zijn intrede doet binnen jouw bedrijf?

Digitalisering en verschraling van menselijk contact

Vaak is dat het eerste waar je aan denkt wanneer je het woord ‘millennial’ hoort. Dat zijn die jongeren die vergroeid lijken met hun telefoon en meer via whatsapp, snapchat en instagram met elkaar communiceren dan via persoonlijk menselijk contact. Waar relaties in een virtuele wereld lijken te ontstaan en via korte tekstberichten worden beëindigd. Een generatie die leeft alsof de wereld aan hun voeten ligt zonder dat deze nog veroverd hoeft te worden. Arrogant en wereldvreemd klinkt het dan.

Een generatie die is opgegroeid in luxe en weelde en vaak alles in de schoot geworpen heeft gekregen. De clichés zijn talloos wanneer je het hebt over millennials. In hoeverre klopt dit met de werkelijkheid? Is deze generatie echt zo lui als wordt gezegd?

Kiezen voor jezelf

Millennials hebben andere verwachtingen van een baan dan vorige generaties (Bhagwat, 2018). Daar lijkt mede een oorzaak te liggen voor de vooroordelen en het negatieve beeld dat rond deze generatie is ontstaan. Om ze nog maar even over één kam te scheren: millennials zoeken vaak niet naar een baas: zij willen de baas zijn. Bij werk gaat het voor hen niet puur om geld verdienen. Ze willen hun ei kwijt in hun werk en als dat niet lukt bij een baas, dan ga je toch gewoon je eigen onderneming starten! Uit de cijfers blijkt dan ook dat de afgelopen jaar het aantal freelancers in Nederland met maar liefst 35% is gestegen.

Millennials zijn opgegroeid in een maatschappij vol onzekerheid. De afgelopen jaren hebben we steeds meer een verschuiving gezien van een baan voor het leven naar toenemende flexibilisering en steeds minder vaste contracten. In deze onzekerheid kun je niet de kantjes eraf lopen. Het vraagt om hard werken. Als een baan dan toch nog gepaard gaat met onzekerheid, dan is de stap om eigen baas te worden ook een stuk kleiner.

Millennial trend

Vergeet bovendien niet dat we de afgelopen decennia steeds meer een trend hebben gezien dat mensen werden uitgenodigd op zoek te gaan naar henzelf en hun eigen talenten. Ouders van de millennials hebben hun kroost over het algemeen gestimuleerd te doen wat ze leuk vinden  en niet alleen te denken aan geld verdienen. Voldoening en jezelf kwijt kunnen in je werk werd minstens zo belangrijk. Als je dat combineert met het feit dat de digitalisering de landsgrenzen nog verder heeft weggevaagd en deze generatie letterlijk de wereld aan hun voeten heeft liggen, dan is het niet zo vreemd dat zij anders in het werk staan dat voorheen gebruikelijk was.

Leiderschap in een nieuw era

Wanneer je weet dat je te maken krijgt met een generatie die doorgroeimogelijkheden, ontwikkeling en werksfeer vaak belangrijker vindt dan het salaris, vraagt dit ook een andere vorm van leiderschap. Dienend en coachend leiderschap wordt steeds belangrijker. Het bieden van kaders en een gemeenschappelijk doel, inspiratie en ideologie, worden steeds belangrijker. Millennials kiezen meer voor een missie, minder voor een zeker inkomen. Dat betekent dat jij als leider helder dient te hebben wat de missie van je bedrijf is. Ga op zoek naar de ‘why’ zoals Simon Sinek zegt (Sinek, sd). Waarom doe je als bedrijf wat je doet? Wat wil je uiteindelijk bereiken? Om dat helder te hebben voor je bedrijf, is het vaak handig om ook voor jezelf helder te hebben wat jouw persoonlijke overkoepelende doel is. Dat is niet iets waar vele van ons mee zijn opgegroeid, dit onderzoeken en van daaruit je leiderschap nemen. ‘Soul searching’ als basis voor de visie van je bedrijf? Waarom niet! Je ziet niet voor niets dat succesvolle leiders van alle tijden mensen zijn met een goede zelfkennis, die hun ‘big why’ helder op hun netvlies hadden staan.

Dus veel succes met jouw zelfonderzoek. Meestal zie je dat deze trajecten moeilijk alleen te doorlopen zijn. Dat is precies waar het Premium traject van Dynamisch en Effectief Leiderschap op ontwikkeld is. Ik ben benieuwd wat dit voor impact gaat hebben op jouw leiderschap.

Verwijzingen

Bhagwat, N. (2018, januari 27). Millennials werken juist keihard, omdat ze wel moeten. De Limburger, pp. Economie 10-11.

Sinek, S. (sd). Opgehaald van Strart with why: https://startwithwhy.com/

 

Herijken van leiderschap op duurzame inzetbaarheid.

De laatste jaren is het begrip ‘duurzame inzetbaarheid’ het bedrijfsleven ingeslopen. De pensionering van de babyboomers, verhoging van de AOW-leeftijd en vergrijzing van de bevolking zijn met name verantwoordelijkheid voor deze nieuwe kreet. Tegelijkertijd zagen we tijdens de crisis dat de roep om flexwerkers juist groter werd. Hoezo duurzame inzetbaarheid? De arbeidsmarkt zat in een spagaat. Nu zien we weer een kentering in de economie. Wat betekent dat voor deze spagaat?

Het roer om in je sociaal beleid en duurzame inzetbaarheid

Zijlstra gaf het een tijd geleden al aan: “Het roer moet om” (Parren, 2017). Ondanks meerjarenplannen en lange termijn doelen zien we dat bedrijven meedeinen op de golven van de economische voor- en tegenspoed. De crisis van de afgelopen jaren heeft laten zien dat medewerkers massaal op straat zijn komen staan, ook in sectoren waar je het tekort aan zag komen. Wanneer bedrijven in de ‘overlevingstand’ gaan tijdens de crisisperiode, gaan de lange termijn doelen vaak mee de ijskast in.

Nu de crisis op zijn retour is, zien we de verwachte tekorten op de arbeidsmarkt ontstaan. Waar eerst een roep was om flexwerkers om zo snel mogelijk in te kunnen spelen op korte termijn deiningen, ontstaat nu een vraag naar flexwerkers om de tekorten op te vullen. Zijlstra is een vurig pleitbezorger voor het terugdringen van het flexwerk, inzet van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en teruggaan naar het contract voor onbepaalde tijd. Dit betekent een herijking van je personele strategie en hoe je nu echt op lange termijn om wilt gaan met duurzame inzetbaarheid.

Flexwerk is niet meer weg te denken uit het bedrijfsleven. Vanuit economisch oogpunt bezien is het ook een begrijpelijke verschuiving geweest. Economische trends houden echter weinig rekening met de drijfveren van mensen. Wat doe je als deze trends je sturen naar besluiten die de verhouding met je personeel op scherp zet en dus de prestaties van je bedrijf?

Waarden en menselijke drijfveren

Een van de basisdrijfveren van mensen is de behoefte ergens bij te horen. Daarnaast kent iedereen de basisbehoefte volgens Maslov: veiligheid. Flexcontracten ondermijnen deze beide. Veiligheid vertaalt zich in onze maatschappij onder andere tot het hebben van een inkomen dat zorgt dat je een dak boven je hoofd kunt betalen en brood op de plank hebt. Het klinkt misschien erg basaal, doch wanneer je praat met iemand die ooit in een positie heeft gezeten waarin deze basis serieus op losse schroeven stond, ondervind je dat de overlevingsstrategie op dat moment volledig gericht is op het zeker stellen van deze basis.

Mensen zijn sociale wezens. Dat is al regelmatig wetenschappelijk onderbouwd. Als je vervolgens kijkt hoe ons brein werkt en in de praktijk de spiegelneuronen aan het werk ziet, dan krijg je dit nog eens bevestigd. We willen graag ergens bij horen. Flexwerkers hebben een andere status in een organisatie dan medewerkers met een overeenkomst voor onbepaalde tijd. Zeker in organisaties waar bewust wordt gewerkt met een flexibele schil en er dus een groep mensen werkt waarvoor het uitzicht op een vaste aanstelling er vaak niet is. Zelf kom ik al jaren in een veelheid aan organisaties en hoewel ik me bij sommige klanten erg thuis voel en soms een jarenlange band heb opgebouwd, blijft mijn status anders dan die van de vaste medewerker. De behoefte om ergens bij te horen wordt dan op een andere manier ingevuld. Wil je het optimale uit mensen halen, dan is het van belang dat je inspeelt op deze drijfveer en zorgt dat mensen het gevoel hebben dat ze erbij horen. Continu afwisselende flexibele contracten werken hierin niet mee. Is dit nog wel in lijn met het streven naar duurzame inzetbaarheid?

Wat betekent dit voor jouw leiderschap?

Wanneer je als leider begrijpt vanuit welke drijfveren mensen werken, dan kun je eigenlijk je leiderschap niet langer vorm geven zonder hier op in te spelen en rekening mee te houden. Houd je insteek van duurzame inzetbaarheid eens tegen het licht van deze basisbehoeften en drijfveren. Kloppen de programma’s nog met wat je wilt bereiken nu je weet wat voor je mensen belangrijk is? Ik ben benieuwd hoe jij jouw leiderschap gaat afstemmen op deze drijfveren zodat je het optimale uit de mensen kunt halen, stress kunt verlagen en mensen gemotiveerd krijgt en houdt. Wat betekent duurzame inzetbaarheid voor jouw organisatie wanneer je het vanuit dit oogpunt bekijkt? Ik ben benieuwd naar jouw reactie.

 

Verwijzingen

Parren, M. (2017, september 16). Flex niet meer van deze tijd. Dagblad De Limburger, p. Economie 17.

Zit een holacracy te wachten op leiderschap?

Weg met de managers; een organisatie zonder hiërarchie! Verschillende organisaties werken niet langer volgens de ‘oude’ hiërarchische normen. Vertrouwen is de basis van de organisatie (Marwijk, 2018) stellen onder andere Vletter en Droste. Medewerkers weten zelf meestal het beste hoe je processen efficiënter kunt laten lopen en hebben vaak de meest vernieuwende ideeën. “Power to the people!” Waar heb je dan nog leiderschap voor nodig?

De ‘baasloze’ organisatie

Het is een ideaalbeeld dat veel organisaties nastreven: mensen die op de juiste plek zetten en hun talenten kunnen inzetten waar ze nodig zijn. Ze krijgen zelf een grotere verantwoordelijkheid en de daarbij horende bevoegdheden (dat laatste vooral niet vergeten, anders heb je ongemerkt het recept voor succes ingeruild voor een recept voor frustratie). Wanneer je als medewerker de hele dag in de organisatie bezig bent ken je alle ins en outs van dat deel en zeker wanneer je dan ook nog op een positie zit waar jouw kennis, expertise en talent wordt aangesproken, wie kan er dan beter beslissen dan jijzelf hoe zaken het beste opgepakt en vormgegeven kunnen worden?

Waar heb je dan nog een manager voor nodig? Zelfsturende teams werken volgens dit principe dat mensen goed in staat zijn samen zelf het werk optimaal in te richten. Op naar de ‘baasloze’ organisatie dus? Verdeel de autoriteit over alle medewerkers, hanteer het principe van ‘holacracy’ zoals Voys het noemt. Dat is gemakkelijk; hoef je ook niet meer na te denken hoe je leiderschap ingericht wilt zien in je organisatie. Of werkt het zo niet?

De leiderschap paradox

Je zou denken dat leiderschap in een dergelijke omgeving eigenlijk geen aandacht behoeft. Je gaat immers naar een organisatie die niet langer hiërarchisch werkt. Dit is echter een misvatting en gaat voorbij aan twee belangrijke principes:

  1. Elke systeem kent een hiërarchie. Ook een organisatie dus. Aangeven dat je niet langer hiërarchisch wilt werken betekent niet dat daarmee de hiërarchie verdwijnt. Elk systeem kent een rangorde. Kijk naar cellen in je lichaam, naar de manier waarop groepen dieren georganiseerd zijn (de roedel wolven met het alfa mannetje en vrouwtje bijvoorbeeld), de pikorde op school. Ook wanneer deze hiërarchie niet wordt erkend, is hij er. Soms lopen hiërarchische lijnen door elkaar en kunnen ze elkaar tegenwerken. Denk aan de nieuwe, jonge manager die binnenkomt op een leidinggevende positie en formeel hoger in de hiërarchie staat binnen de organisatie dan de oudere medewerker die al jaren in dienst is en qua senioriteit hoger staat. Beide rangordes vragen in dit geval om erkenning. Met het ontkennen van de hiërarchie steek je wat dit betreft de kop in het zand. Vaak wordt met minder hiërarchisch werken eerder bedoeld dat er een cultuur wordt nagestreefd waarin de ‘macht’-kaart niet worden gespeeld en mensen worden gestimuleerd buiten de gebaande paden te denken. Uiteindelijk zie je dat, wanneer het tot essentiële besluiten komt, er toch processen gevolgd dienen te worden welke de hiërarchie in besluitvorming wel degelijk erkennen.
  2. Iedereen heeft behoefte aan duidelijkheid (Valk, 2015). Wanneer er helemaal geen leiderschap is in een organisatie, wil besluit dan welke kant het bedrijf op gaat? “Dat doen we samen”, wordt dan wel eens gesteld. Toch zie dat er uiteindelijk een formeel moment komt waarop de richting, het doel, een besluit wordt genomen en gecommuniceerd zodat voor iedereen duidelijk is waar de organisatie naar toe wil. Dat stuk focus en kadrering zijn nodig om te zorgen dat de inspanningen van de mensen elkaar versterken en niet alle kanten op gaan waardoor ze elkaar eerder tegenwerken en geen besluiten worden genomen.

Leiderschap in een ‘baasloze’ organisatie

Juist in een organisatie waar het streven is de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk neer te leggen, wordt duidelijk leiderschap gevraagd. Je hoeft immers niet meer enkele managers aan te sturen, die vervolgens hun teamleiders aansturen, die vervolgens de mensen van hun team aan te sturen. Je spreekt direct een grotere groep mensen aan waarvan je verwacht dat ze hun talenten inzetten om een gemeenschappelijk doel na te streven. Wellicht heeft iedereen inbreng gehad in de totstandkoming tot dat gemeenschappelijke doel. Er wordt toch gekeken naar de jou als leider wat de uiteindelijke beslissing wordt en binnen welke kaders men geacht wordt te werken.

Daarmee kun je stellen dat juist in deze organisatie leiderschap wordt gevraagd. Minder management, meer leiderschap. Dat vraagt meer van jou als persoon. Zou je wel eens willen weten hoe jij als leider in zo’n groep staat? Laat dan een analyse doen en vraag  nu het Light traject aan van Dynamisch en Effectief Leiderschap.

 

Verwijzingen

Marwijk, L. v. (2018, januari 6). Iedereen de baas. De Limburger, p. Economie 11.

Valk, G. d. (2015). Neuroleiderschap. Van macht naar kracht. Amsterdam: Futuro Uitgevers.

 

Ook interessant om te lezen:

Wat doet jouw cultuur met de hiërarchie?

 

Hoe zorg jij voor een goede hormoonhuishouding binnen jouw bedrijf?

Wist je dat jij als leider verantwoordelijk bent voor de hormoonhuishouding binnen jouw bedrijf? Nu heb ik het niet over testosteron en oestrogeen waar de meesten nu waarschijnlijk meteen aan denken. Als je de verantwoordelijkheid hebt over een aantal mensen, is het handig te weten waarom mensen reageren zoals ze doen, wat de rol van hormonen hierin is en hoe je dit kunt beïnvloeden.

Van managen van prestaties naar managen van hormonen?

Onze hersenen communiceren via hormonen. In diverse situaties worden verschillende hormonen afgegeven. Wanneer je bij glad weer bijna de  macht over het stuur dreigt te verliezen wordt alles in staat van paraatheid gebracht. Een adrenalineshot zorgt ervoor dat je snel en effectief kunt reageren op een acute crisis. Wanneer je jouw wekelijkse jog-uurtje erop hebt zitten, voel je je waarschijnlijk heerlijk, aangezien het leveren van deze prestatie je een shot dopamine geeft. Als dit zo werkt, hoe kun je dit dan inzetten binnen je bedrijf?

Een aantal hormonen wordt afgegeven als reactie op de buitenwereld. Je kunt de afgifte ervan niet zelf triggeren, wat bijvoorbeeld bij dopamine wel kan. Als leider kun jij de afgifte hiervan wel activeren wanneer je hier bewust mee omgaat. Denk bijvoorbeeld aan het hormoon serotonine.

Serotonine wordt ook wel het ‘leiderschapshormoon’ genoemd. Het zorgt ervoor dat we ons plezierig en gelukkig voelen. Serotonine wordt afgegeven wanneer je je gewaardeerd voelt bijvoorbeeld. Als je weet dat de hersenen van jouw mensen reageren op waardering, en als resultaat van de vrijgekomen serotonine, mensen zich prettig, tevreden en gemotiveerd voelen, heb je meteen de sleutel in handen om jouw mensen te begeleiden en coachen op een manier die de aanmaak van serotonine bevordert. Managen op resultaten komt hiermee in een wat genuanceerder daglicht te staan.

Sturen op resultaten kan op twee manieren. Je kunt mensen de ruimte geven om binnen gestelde kaders de afgesproken resultaten op hun manier te halen, waarbij je regelmatig monitort hoe het gaat en waardeert wanneer het goed gaat. Je kunt ook afrekenen op de fouten die onverhoopt gemaakt gaan worden, sterk bijsturen op detailniveau, waarbij vaak het proces om tot een resultaat te komen is voorgeschreven en daarop wordt gestuurd. Wat werkt voor jou het beste?

Straffen en belonen

Bij de opvoeding van kinderen komt regelmatig te vraag naar boven hoe je hen het beste kunt sturen en wanneer je straffen of belonen het beste kunt inzetten. Regelmatig is bij onderzoeken naar voren gekomen dat straffen op langere termijn minder goede effecten laat zien dan belonen. Zolang het niet helemaal uit de hand loopt wordt geadviseerd niet gewenst gedrag te negeren en gewenst gedrag te belonen. Ook bij hondentrainingen bijvoorbeeld, wordt dit principe wijdverbreid toegepast.

In de ontwikkeling van het performance proces zijn in de loop van de jaren diverse theorieën losgelaten hoe je dit proces het meest effectief kunt inzetten. Ook hierin heeft het aandacht schenken aan de positieve waardering een prominente plek gekregen. Een mooie ontwikkeling die de afgifte van serotonine binnen organisaties zeker goed heeft gedaan.

Complimenten geeft werkt!

Is een dergelijk bewust opgebouwde performance proces voldoende om de hormoonhuishouding binnen de organisatie optimaal in te zetten? Dergelijke gesprekken vinden vaak maar één of twee keer per jaar plaats. Een goede hormoonhuishouding vraagt continue aandacht. Eén manier om dit te borgen in je organisatie is door een positief klimaat te creëren waarin het oprecht geven van complimenten onderdeel uitmaakt van je dagelijkse gang van zaken. Complimenten geven werkt! Zo constateert ook Jana Gallus in haar onderzoek  (Phlippen, 2017). Zolang ze onverwacht en oprecht worden gegeven en zonder verborgen agenda. Daarmee bedoel ik dat complimenten geven om vervolgens meteen iets van iemand gedaan te willen krijgen, juist averecht werkt. Aandacht geven aan wat mensen goed doen, gemeend en oprecht werkt altijd.

Het werkt zo goed omdat je hiermee de afgifte van serotonine stimuleert, waardoor mensen zich gewaardeerd voelen en daarmee gemotiveerd worden het beste uit zichzelf te halen. Dus ontwikkel als leider je antennes om op te vangen wat er allemaal goed gaat en doe er iets mee! Zorg ervoor dat jij als leider de hormoonhuishouding binnen je bedrijf goed reguleert. Daar voelt iedereen zich  beter bij.

Wil je meer weten over de hormoonhuishouding binnen jouw bedrijf? In het Basic en Premium traject van Dynamisch en Effectief Leiderschap geven wordt hier uitgebreid aandacht aan geschonken.

 

Verwijzingen

Phlippen, S. (2017, oktober 28). Compliment? Oprecht en onverwacht werkt altijd. Algemeen Dagblad, pp. 30-31.

Valk, G. d. (2015). Neuroleiderschap. Van macht naar kracht. Amsterdam: Futuro Uitgevers.

 

Ook interessant om te lezen:

Heeft jouw bedrijf wel eens last van ‘Blue Monday’?
Dag van het geluk: hoe dankbaar is jouw organisatie?

Heeft jouw bedrijf wel eens last van ‘Blue Monday’?

Traditioneel hebben we in januari te maken met ‘Blue Monday’. Tenminste, als we de Engelse psycholoog Cliff Arnall moeten geloven. Wetenschappelijk is het niet bewezen en zeer omstreden. Toch zien we het fenomeen elk jaar weer terugkomen. Elk bedrijf heeft weleens een periode dat de sfeer wat minder is. Of dit nu op de 3e maandag van januari is of op een andere dag, vraag is hoe je jouw bedrijf door zo’n ‘Blue Monday’ heen loodst.

De massadip

De feestdagen hebben we achter de rug. Het nieuwe jaar is begonnen, je bent vol goede moed aan  je goede voornemens begonnen en helaas blijkt dat de meeste daarvan weer zijn vervlogen. De dagen zijn donker en koud en duurt nog even voordat de lente zich aandient en een volgende vakantie voor de deur staat. Dan sta je ook nog aan het begin van de week, dus zelfs het weekend lijkt nog ver weg. Alle ingrediënten om je somber te voelen en zie daar: het recept voor ‘Blue Monday’, traditioneel de meest depressieve dag van het jaar.

Vervolgens wordt het nog eens versterkt door het feit dat we elkaar met zijn allen onbewust beïnvloeden. Wanneer je in een energieke omgeving komt, werkt dat aanstekelijk en voor je weet doe je vol enthousiasme mee. Helaas werkt dat de andere kant op ook. Als veel mensen in je omgeving last hebben van deze jaarlijkse dip, dan valt het niet mee je daar tegen te wapenen en je niet mee te laten slepen in deze ‘massadip’.

Of het nu de Blue Monday is of een andere dag, je herkent vast momenten dat de mensen in je organisatie het massaal wat moeilijk lijken te hebben. Als je niet uitkijkt, verspreid dit zich als een olievlek tenzij je bewust actie neemt om de blues in te ruilen voor ander deuntje.

Hoe voorkom je Blue Monday in jouw bedrijf? Een aantal tips

Wat kun jij doen om te zorgen dat de Blue Monday jouw bedrijf niet in zijn ijzige grip krijgt? Zorg ervoor dat mensen juist zo’n dag een dopamine en serotonine shot krijgen. Deze hormonen zorgen ervoor dat je je gelukkig en gewaardeerd voelt en als leider kun jij ervoor zorgen dat er juist tijdens deze moeilijke dag wat extra momenten worden ingebouwd die ervoor zorgen dat de hormoonhuishouding jouw organisatie wapent tegen de massadip.

  1. Kijk gedurende de dagen en weken vóór deze gevreesde dag goed naar de resultaten die worden neergezet zodat je een mooie voorraad complimentjes hebt die je kunt uitdelen op deze dag. Leg bewust de focus om de dingen die al zijn gehaald en die de afgelopen tijd zo goed zijn gegaan. Heb je een teammeeting of een staffmeeting vandaag? Start dan vooral nu met het bedanken van iedereen voor hun bijdragen aan dat resultaat. De serotonine die jij nu stimuleert, zorgt ervoor dat mensen zich gewaardeerd en positief gaan voelen.
  2. Vier je succes juist nu. Heb je de afgelopen tijd iets moois gerealiseerd samen en heb je nog geen moment gepakt om dit te vieren? Doe dat dan nu. Organiseer een borrel, bestel een paar vlaaien, zorg ervoor dat samen stilstaat bij de positieve resultaten en deze ook samen viert. Het collectieve gevoel van trots zorgt voor het vrijkomen van serotonine.
  3. Ga op zoek naar ‘low hanging fruit’. Wanneer je merkt dat de blues je organisatie begint binnen te sijpelen, zorg er dan voor dat de doelen die je hebt gesteld worden opgedeeld in kleine stapjes. Kijk of je ergens ‘low hanging fruit’ kunt ontdekken: iets dat je mensen vrij snel en gemakkelijk kan realiseren. Wanneer deze punten op hun actielijstje staan en ze dit kunnen aftikken, wordt meteen dopamine aangemaakt: het ‘gelukshormoon’.

Mindset: hoe ‘blue’ denk jij?

Blue Monday is dus helemaal niet zo onoverkomelijk. Je hebt het waarschijnlijk tussen de regels van de tips al gelezen: het heeft alles te maken met je mindset. Kies jij ervoor om je mee te laten trekken in de massa ‘blues’ of laat je jouw mensen zien dat je ook kunt besluiten er niet aan mee te doen en er het roer om te gooien?

Wil je meer weten over hoe dit werk? Lees dan de blog van volgende week. Dan wordt verder ingegaan op de hormoonhuishouding binnen je bedrijf.

 

Ook interessant om te lezen:

Hoe zorg jij voor een goede hormoonhuishouding binnen jouw bedrijf?

 

Appen, bellen en grenzen stellen.

De mobiele telefoon is niet meer weg te denken uit ons leven. Sociale contact zijn in de loop van de jaren verschoven van face-to-face contact, naar brieven schrijven, van mail naar app en van sociale bijeenkomsten naar social media. Hiermee lijken ook de omgangsnormen te zijn veranderd. De mobiele telefoon heeft niet alleen veel deuren geopend, het heeft ook een gedragsverschuiving laten zien (Willems & Lammers, 2017). Wat betekent dit voor de onderliggende waarden? Wordt het niet tijd hier eens te denken aan grenzen stellen?

Onbeschoft gedrag…

“I.v.m. uw privacy helpen wij u niet tijdens uw telefoongesprek. Wij helpen u graag verder na uw telefoongesprek”. Met deze tekst worden klanten verwelkomd aan de balie van tankstation Olie in Wesepe. Een initiatief van Jorien Wigink. Hiermee worden klanten op een respectvolle, doch duidelijke manier gewezen op hun gedrag. Steeds vaker worden we geconfronteerd met mensen die de te pas en te onpas bezig zijn met hun telefoon. Wie heeft er niet ooit aan een kassa in de supermarkt staan wachten op iemand die al druk append of ‘facebookend’ ondertussen aan het zoeken was naar de portemonnee, wat natuurlijk niet snel genoeg ging aangezien ons brein niet kan kan met dit soort multitasken. Of wat dacht je van het meegenieten in de trein van gesprekken van andere mensen, waarbij het niet uitzonderlijk is dat de inhoud ervan deels vertrouwelijk of privé is. Je hebt niet veel keuze. Wanneer je niet in een stiltecoupé zit mag je er noodgedwongen meeluisteren.

…Of verschuiving van etiquette?

De mobiele telefoon is niet meer weg te denken uit ons leven. Ik geef dan ook ruiterlijk toe dat ook ik zelden de deur uit ga zonder mijn eigen smartphone. Het heeft natuurlijk een heel scala mogelijkheden voor ons geopend. De wereld is kleiner geworden, alles ligt binnen handbereik en het is nu net zo gemakkelijk contact te leggen en onderhouden met iemand aan de andere kant van deze aardbol als met de buren. Toch kan ik me de reactie van Jorien helemaal voorstellen. Het komt regelmatig voor dat ik bijna omver wordt gelopen door iemand die de hond aan uitlaten is en tegelijkertijd de laatste berichten op facebook checkt. Het toppunt vond ik toch wel toen ik een jonge vader, met een kind van een jaar op twee op de fiets, zag fietsen op een drukke weg midden in de stad, terwijl hij druk bezig was met appen en zijn blik meer op de telefoon was gericht dan op de weg.

Je merkt het aan mijn reactie, dit gedrag kan ook bij mij werken als ene rode lap op en stier. Ben ik al zover opgeschoven dat ik inmiddels tot de ‘fossielen’ behoor die nog niet doorhebben dat dit de nieuwe etiquette is?

Waarden en menselijke drijfveren

Ik heb daar eens over nagedacht en ben tot de conclusie gekomen dat het behoren tot de ‘fossielen’ niet betekent dat je alles opzij hoeft te schuiven. Er blijven bepaalde normen en waarden die tijdloos zijn en ook gelden in het huidige mobiele tijdperk. ‘Respect’ is er zo een. Het getuigt van weinig respect wanneer je verwacht dat iedereen voor je dient te wijken en je geen contact hoeft te maken alleen omdat je druk in je eigen wereldje bezig bent. Eén van de menselijke drijfveren van alle tijden is de behoefte aan waardering. Hoe gewaardeerd voel jij je wanneer iemand zijn mobieltje belangrijker vindt dan jou?

Als we uitgaan van een basiswaarde als ‘respect’ en de menselijke behoefte aan waardering, dan vraagt dit eens kritisch te kijken naar je eigen mobiele gedrag en dat van je medewerkers.

De leider offline

Binnen organisaties zien we vaak hetzelfde gebeuren: de mobiele telefoon gaat overal mee naar toe. Over het algemeen zien we dat de ‘oude’ gedragsnormen op het werk nog sterker doorleven dan daarbuiten. Toch zie je ook hier de verschuiving. Naarmate de medewerkers jonger worden lijkt het steeds vanzelfsprekender te worden dat de telefoon aan blijft tijdens de meeting en er tussendoor druk wordt geappt. Hoe ga jij daar mee om? Zijn er binnen jouw bedrijf duidelijke regels en omgangsvormen als het gaat om continue bereikbaarheid versus geldende omgangsnormen? Staat jouw eigen telefoon uit wanneer je naar een meeting gaat? Welke waarden vind jij daarin belangrijk en hoe ga je ervoor dat dit in je gedrag wordt weerspiegeld? Want ook hier zal iedereen naar jouw voorbeeld kijken.

Stof tot nadenken over onderliggende waarden binnen je bedrijf en het inzetten van gedragsverandering en stellen van grenzen waar nodig. Wil je hier concreet mee aan de slag? In de Basic en Premium programma’s van het Dynamisch en Effectief Leiderschap traject wordt hier uitgebreid aandacht aan besteed.

 

Verwijzingen

Willems, I., & Lammers, E. (2017, oktober 14). Klant die belt bij de kassa moet maar achteraan sluiten. Algemeen Dagblad, p. 23.

Heb jij al een fluisterkind op de werkvloer?

Iedereen heeft er wel eens van gehoord: mensen die signalen kunnen vertalen naar praktische informatie. Of het nu de Horse whisperer is, de bomenfluisteraar of een kinderfluisteraar. Om het laatste voorbeeld te gebruiken: welke ouder erkent niet schoorvoetend dat kinderen een geweldige gave hebben om op een niet te ontkennen wijze ons de spiegel voor te houden. Hadden we af en toe maar van die ‘lieve’ snoetjes op de werkvloer rondlopen om ons te laten zien wat er allemaal speelt, ons eigen fluisterkind. Laten we die nu hebben!

Fluisteraars, onzin of wetenschappelijk feit?

Ik hoor je al denken, al die fluisteraars, wat een onzin! We zijn bezig met targets, doelen, productiviteit, efficiency en effectiviteit. Harde gegevens die net zo’n harde informatie teruggeven. Wat moet je nu met een ‘fluisteraar’?

Laten we eerst even heel snel kijken wat zo’n fluisteraar precies doet. Als voorbeeld blijf ik even in de mensenwereld. Waar is het idee van de kinderfluisteraar op gebaseerd? Feitelijk gaat het er vanuit dat kinderen ons kunnen laten zien waar we zelf last van hebben. We hebben allemaal te maken met onze blinde vlekken, dingen die we in ons vaak jachtige dagelijkse leven even niet zien. Kinderen pikken die signalen onbewust op en hebben een manier om ons liefdevol een spiegel voor te houden (Mommers, 2017), al kan de wijze waarop dat gebeurt soms vreselijk irritant zijn. Want laten we eerlijk zijn, het is vaak veel lastiger om je kind te negeren dan zo’n zacht stemmetje binnen in jezelf.

Er is een wetenschappelijke verklaring voor dit verschijnsel. Zo hebben we allemaal spiegelneuronen in ons brein die mede de basis leggen voor de mens als sociaal wezen. Spiegelneuronen zorgen ervoor dat we verbinding kunnen maken met anderen door gebruik te maken van feit dat we delen van ons herkennen in de ander. Zonder onze spiegelneuronen zouden we bijvoorbeeld niet empathisch kunnen zijn (Valk, 2015). Vertaal dit naar je kinderen en je ziet dat de spiegelneuronen hard aan het werk zijn. Is je zoon echt vervelend en druk om jou dwars te zitten of voel je zelf van binnen een onrust die je telkens weer wegstopt. Komt het plotselinge, onverklaarbare verdriet van je dochter echt van haar af, of pikt ze iets op bij jou wat je nog niet hebt kunnen verwerken? Leuk, maar wat heb je daar als leider nu aan?

Van kinderfluisteraar naar teamtolk

Als leider heb je eigenlijk de luxe dat je een heel team of zelfs een hele organisatie van mensen hebt die je op dezelfde manier de spiegel voorhouden. Ons brein werkt in dit geval hetzelfde. Ook hier zijn onze spiegelneuronen hard aan het werk. Wat zegt het gedrag van al die mensen en teams nu over jou en jouw mensen? Diverse teammodellen zijn gebaseerd op het principe dat elk team verschillende rollen nodig heeft om optimaal te presteren. Denk bijvoorbeeld aan Belbin en Myers Briggs. Vraag is waarom we deze modellen nodig hebben en toch nog zo vaak blijkt dat teams bepaalde rollen of typen mensen missen. Jij hebt als leider mensen waar je gemakkelijk verbinding mee maakt en mensen waar je je minder comfortabel bij voelt. Wanneer we hier niet bewust mee omgaan, merk je dat een team al snel een afspiegeling wordt van jezelf, met mensen waar je gemakkelijker mee kunt schakelen.

Wanneer jouw team is gebaseerd op dat principe, mag je er vanuit gaan dat hun teams ditzelfde principe reflecteren. Het is niet moeilijk te zien dat je hiermee een groot deel van de cultuur van je organisatie bepaalt. Kijkend hoe spiegelneuronen hun werk doen, mag je in dit geval voorzichtig concluderen dat de organisatie dus een spiegel is van jezelf. Vanuit dit oogpunt bekeken zit er meer achter dan je op het eerste gezicht zou denken wanneer zaken niet helemaal lekker lopen in (een deel) van je organisatie.

Met deze kennis kun je veel bewuster omgaan met processen die zich voltrekken in je bedrijf. Zit jij toch liever met je neus in de KPI’s en meetbare resultaten? Zorg er dan voor dat je een ‘teamtolk’ hebt binnen je organisatie om deze vertaalslag te maken. Heb je die niet voorhanden? Dan kan Humance hierin ondersteunen en jou laten groeien op weg naar dynamisch en effectief leiderschap.

 

Verwijzingen

Mommers, A. (2017, september 19). Kind verdrietig? Kijk eens in de spiegel. De Limburger, pp. scala 4-5.

Valk, G. d. (2015). Neuroleiderschap. Van macht naar kracht. Amsterdam: Futuro Uitgevers.