Dag van het geluk: hoe dankbaar is jouw organisatie?

Dinsdag is het de dag van het geluk. Misschien niet iets waar je in je organisatie dagelijks mee bezig bent. Toch levert het veel op wanneer je dat wel doet. Door aandacht te besteden aan dankbaarheid bijvoorbeeld.

Duurzame inzetbaarheid verhogen door een dankbare organisatie

De laatste jaren komt de focus steeds meer te liggen op duurzame inzetbaarheid. Dit wordt mede ingegeven door de vergrijzing en het verhogen van de pensioenleeftijd. Duurzame inzetbaarheid is een breed begrip waar ontzettend veel onder kan vallen. De wijze waarop dit focus krijgt verschilt dan ook erg per ondernemer. Van vitaliteitsmanagement, tot gezonde organisatie.  Van leeftijdsbewust personeelsbeleid tot performancegericht werken. Het raakt alle aspecten van de menselijke factor binnen je onderneming. Uiteindelijk is het doel hetzelfde: ervoor zorgen dat elke medewerker in elke fase van zijn of haar leven en loopbaan vitaal, productief en gemotiveerd is en blijft.

Zoals gezegd; dit kent vele aspecten. Sterker nog, als je het helemaal gaat ontrafelen, dan ontvouwt zich een complex web van factoren die elkaar vaak ook nog wederzijds beïnvloeden. Over de grote gemene delers hiervan is al heel wat geschreven. Denk aan vitaliteit, gezondheid, welzijn, mobiliteit, productiviteit, motivatie en performance om maar even een greep te noemen die lang niet uitputtend is. Maar ook daar liggen weer elementen onder waar vaak in het bedrijfsleven wat minder aandacht aan wordt besteed.

Een positieve organisatie: start met dankbaarheid

Als je kijkt naar het welzijn en zelfs de gezondheid van mensen, dan zie je dat onder andere dankbaarheid hier een positief effect op heeft. Onderzoek heeft uitgewezen dat dankbare mensen ondernemend, betrouwbaar, competenter en prestatiegericht zijn met plichtsbesef. Is dat niet waar elke onderneming naar op zoek is?

Toch wordt er in het bedrijfsleven weinig aandacht besteed aan dankbaarheid. In de performance cyclus wordt wel aangekaart dat je aandacht moet besteden aan zowel de positieve dingen als de zaken die verbetering behoeven. Toch merk je in de praktijk dat de focus meestal ligt op zaken die niet zo goed gaan: verbeterpunten, minder sterke kanten van iemand en minder op de talenten en wat goed ging. Het blijkt in de natuur van de mens te zitten om meer gericht te zijn op de negatieve of verbeterpunten en minder op de zaken die goed gaan.

Op weg naar werkgeluk: train je dankbaarheidsspier

Als we weten dat dankbaarheid zo’n positief effect op ons welzijn en op onze geluksbeleving, is het de moeite waard dit ook in ons werk te integreren. Als leidinggevende kan dit door regelmatig je dankbaarheid te uiten naar je medewerkers. En ook door zelf stil te staan bij waar je nu dankbaar voor bent. Dat hoeven geen grote dingen te zijn. Een prettige ontmoeting bij de koffie-automaat bijvoorbeeld. Dankbaarheid vraagt een actieve houding. Het is als een spier die je kunt trainen. Door bewust stil te staan bij de zaken waar je dankbaar voor bent wordt het steeds gemakkelijker. Wanneer je dit doet heeft dat twee mooie neveneffecten.

Op de eerste plaats krijg je zelf een gevoel van kracht, optimisme, zelfwaardering. Hierdoor wordt het gemakkelijker om te leren van ervaringen, aangezien je meer open staat voor signalen. Je kunt ze zien als positieve leersignalen in plaats van negatieve kritiek.

Dankbaarheid begint bij jouw

Daarnaast is al in veel onderzoek bewezen hoe belangrijk voorbeeldgedrag van de leider is. Als jij meer dankbaarheid toont, geef je daarmee een signaal af naar de mensen die zich enerzijds meer gewaardeerd voelen, maar daarnaast zelf ook gemakkelijker dankbaarheid gaan toelaten en tonen, waardoor het sneeuwbaleffect kan hebben op de sfeer in je team en de hele organisatie, wat vervolgens weer doorwerkt in de productiviteit en slagvaardigheid van je bedrijf.

Dus ga nu op zoek naar die kleine dingen waarvoor je dankbaar bent en geef niet jezelf, maar je hele organisatie een positieve boost.


Ook interessant om te lezen:

Hoe zorg jij voor een goede hormoonhuishouding binnen jouw bedrijf?

 

 

Zit een holacracy te wachten op leiderschap?

Weg met de managers; een organisatie zonder hiërarchie! Verschillende organisaties werken niet langer volgens de ‘oude’ hiërarchische normen. Vertrouwen is de basis van de organisatie (Marwijk, 2018) stellen onder andere Vletter en Droste. Medewerkers weten zelf meestal het beste hoe je processen efficiënter kunt laten lopen en hebben vaak de meest vernieuwende ideeën. “Power to the people!” Waar heb je dan nog leiderschap voor nodig?

De ‘baasloze’ organisatie

Het is een ideaalbeeld dat veel organisaties nastreven: mensen die op de juiste plek zetten en hun talenten kunnen inzetten waar ze nodig zijn. Ze krijgen zelf een grotere verantwoordelijkheid en de daarbij horende bevoegdheden (dat laatste vooral niet vergeten, anders heb je ongemerkt het recept voor succes ingeruild voor een recept voor frustratie). Wanneer je als medewerker de hele dag in de organisatie bezig bent ken je alle ins en outs van dat deel en zeker wanneer je dan ook nog op een positie zit waar jouw kennis, expertise en talent wordt aangesproken, wie kan er dan beter beslissen dan jijzelf hoe zaken het beste opgepakt en vormgegeven kunnen worden?

Waar heb je dan nog een manager voor nodig? Zelfsturende teams werken volgens dit principe dat mensen goed in staat zijn samen zelf het werk optimaal in te richten. Op naar de ‘baasloze’ organisatie dus? Verdeel de autoriteit over alle medewerkers, hanteer het principe van ‘holacracy’ zoals Voys het noemt. Dat is gemakkelijk; hoef je ook niet meer na te denken hoe je leiderschap ingericht wilt zien in je organisatie. Of werkt het zo niet?

De leiderschap paradox

Je zou denken dat leiderschap in een dergelijke omgeving eigenlijk geen aandacht behoeft. Je gaat immers naar een organisatie die niet langer hiërarchisch werkt. Dit is echter een misvatting en gaat voorbij aan twee belangrijke principes:

  1. Elke systeem kent een hiërarchie. Ook een organisatie dus. Aangeven dat je niet langer hiërarchisch wilt werken betekent niet dat daarmee de hiërarchie verdwijnt. Elk systeem kent een rangorde. Kijk naar cellen in je lichaam, naar de manier waarop groepen dieren georganiseerd zijn (de roedel wolven met het alfa mannetje en vrouwtje bijvoorbeeld), de pikorde op school. Ook wanneer deze hiërarchie niet wordt erkend, is hij er. Soms lopen hiërarchische lijnen door elkaar en kunnen ze elkaar tegenwerken. Denk aan de nieuwe, jonge manager die binnenkomt op een leidinggevende positie en formeel hoger in de hiërarchie staat binnen de organisatie dan de oudere medewerker die al jaren in dienst is en qua senioriteit hoger staat. Beide rangordes vragen in dit geval om erkenning. Met het ontkennen van de hiërarchie steek je wat dit betreft de kop in het zand. Vaak wordt met minder hiërarchisch werken eerder bedoeld dat er een cultuur wordt nagestreefd waarin de ‘macht’-kaart niet worden gespeeld en mensen worden gestimuleerd buiten de gebaande paden te denken. Uiteindelijk zie je dat, wanneer het tot essentiële besluiten komt, er toch processen gevolgd dienen te worden welke de hiërarchie in besluitvorming wel degelijk erkennen.
  2. Iedereen heeft behoefte aan duidelijkheid (Valk, 2015). Wanneer er helemaal geen leiderschap is in een organisatie, wil besluit dan welke kant het bedrijf op gaat? “Dat doen we samen”, wordt dan wel eens gesteld. Toch zie dat er uiteindelijk een formeel moment komt waarop de richting, het doel, een besluit wordt genomen en gecommuniceerd zodat voor iedereen duidelijk is waar de organisatie naar toe wil. Dat stuk focus en kadrering zijn nodig om te zorgen dat de inspanningen van de mensen elkaar versterken en niet alle kanten op gaan waardoor ze elkaar eerder tegenwerken en geen besluiten worden genomen.

Leiderschap in een ‘baasloze’ organisatie

Juist in een organisatie waar het streven is de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk neer te leggen, wordt duidelijk leiderschap gevraagd. Je hoeft immers niet meer enkele managers aan te sturen, die vervolgens hun teamleiders aansturen, die vervolgens de mensen van hun team aan te sturen. Je spreekt direct een grotere groep mensen aan waarvan je verwacht dat ze hun talenten inzetten om een gemeenschappelijk doel na te streven. Wellicht heeft iedereen inbreng gehad in de totstandkoming tot dat gemeenschappelijke doel. Er wordt toch gekeken naar de jou als leider wat de uiteindelijke beslissing wordt en binnen welke kaders men geacht wordt te werken.

Daarmee kun je stellen dat juist in deze organisatie leiderschap wordt gevraagd. Minder management, meer leiderschap. Dat vraagt meer van jou als persoon. Zou je wel eens willen weten hoe jij als leider in zo’n groep staat? Laat dan een analyse doen en vraag  nu het Light traject aan van Dynamisch en Effectief Leiderschap.

 

Verwijzingen

Marwijk, L. v. (2018, januari 6). Iedereen de baas. De Limburger, p. Economie 11.

Valk, G. d. (2015). Neuroleiderschap. Van macht naar kracht. Amsterdam: Futuro Uitgevers.

 

Ook interessant om te lezen:

Wat doet jouw cultuur met de hiërarchie?