Zit een holacracy te wachten op leiderschap?

Weg met de managers; een organisatie zonder hiërarchie! Verschillende organisaties werken niet langer volgens de ‘oude’ hiërarchische normen. Vertrouwen is de basis van de organisatie (Marwijk, 2018) stellen onder andere Vletter en Droste. Medewerkers weten zelf meestal het beste hoe je processen efficiënter kunt laten lopen en hebben vaak de meest vernieuwende ideeën. “Power to the people!” Waar heb je dan nog leiderschap voor nodig?

De ‘baasloze’ organisatie

Het is een ideaalbeeld dat veel organisaties nastreven: mensen die op de juiste plek zetten en hun talenten kunnen inzetten waar ze nodig zijn. Ze krijgen zelf een grotere verantwoordelijkheid en de daarbij horende bevoegdheden (dat laatste vooral niet vergeten, anders heb je ongemerkt het recept voor succes ingeruild voor een recept voor frustratie). Wanneer je als medewerker de hele dag in de organisatie bezig bent ken je alle ins en outs van dat deel en zeker wanneer je dan ook nog op een positie zit waar jouw kennis, expertise en talent wordt aangesproken, wie kan er dan beter beslissen dan jijzelf hoe zaken het beste opgepakt en vormgegeven kunnen worden?

Waar heb je dan nog een manager voor nodig? Zelfsturende teams werken volgens dit principe dat mensen goed in staat zijn samen zelf het werk optimaal in te richten. Op naar de ‘baasloze’ organisatie dus? Verdeel de autoriteit over alle medewerkers, hanteer het principe van ‘holacracy’ zoals Voys het noemt. Dat is gemakkelijk; hoef je ook niet meer na te denken hoe je leiderschap ingericht wilt zien in je organisatie. Of werkt het zo niet?

De leiderschap paradox

Je zou denken dat leiderschap in een dergelijke omgeving eigenlijk geen aandacht behoeft. Je gaat immers naar een organisatie die niet langer hiërarchisch werkt. Dit is echter een misvatting en gaat voorbij aan twee belangrijke principes:

  1. Elke systeem kent een hiërarchie. Ook een organisatie dus. Aangeven dat je niet langer hiërarchisch wilt werken betekent niet dat daarmee de hiërarchie verdwijnt. Elk systeem kent een rangorde. Kijk naar cellen in je lichaam, naar de manier waarop groepen dieren georganiseerd zijn (de roedel wolven met het alfa mannetje en vrouwtje bijvoorbeeld), de pikorde op school. Ook wanneer deze hiërarchie niet wordt erkend, is hij er. Soms lopen hiërarchische lijnen door elkaar en kunnen ze elkaar tegenwerken. Denk aan de nieuwe, jonge manager die binnenkomt op een leidinggevende positie en formeel hoger in de hiërarchie staat binnen de organisatie dan de oudere medewerker die al jaren in dienst is en qua senioriteit hoger staat. Beide rangordes vragen in dit geval om erkenning. Met het ontkennen van de hiërarchie steek je wat dit betreft de kop in het zand. Vaak wordt met minder hiërarchisch werken eerder bedoeld dat er een cultuur wordt nagestreefd waarin de ‘macht’-kaart niet worden gespeeld en mensen worden gestimuleerd buiten de gebaande paden te denken. Uiteindelijk zie je dat, wanneer het tot essentiële besluiten komt, er toch processen gevolgd dienen te worden welke de hiërarchie in besluitvorming wel degelijk erkennen.
  2. Iedereen heeft behoefte aan duidelijkheid (Valk, 2015). Wanneer er helemaal geen leiderschap is in een organisatie, wil besluit dan welke kant het bedrijf op gaat? “Dat doen we samen”, wordt dan wel eens gesteld. Toch zie dat er uiteindelijk een formeel moment komt waarop de richting, het doel, een besluit wordt genomen en gecommuniceerd zodat voor iedereen duidelijk is waar de organisatie naar toe wil. Dat stuk focus en kadrering zijn nodig om te zorgen dat de inspanningen van de mensen elkaar versterken en niet alle kanten op gaan waardoor ze elkaar eerder tegenwerken en geen besluiten worden genomen.

Leiderschap in een ‘baasloze’ organisatie

Juist in een organisatie waar het streven is de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk neer te leggen, wordt duidelijk leiderschap gevraagd. Je hoeft immers niet meer enkele managers aan te sturen, die vervolgens hun teamleiders aansturen, die vervolgens de mensen van hun team aan te sturen. Je spreekt direct een grotere groep mensen aan waarvan je verwacht dat ze hun talenten inzetten om een gemeenschappelijk doel na te streven. Wellicht heeft iedereen inbreng gehad in de totstandkoming tot dat gemeenschappelijke doel. Er wordt toch gekeken naar de jou als leider wat de uiteindelijke beslissing wordt en binnen welke kaders men geacht wordt te werken.

Daarmee kun je stellen dat juist in deze organisatie leiderschap wordt gevraagd. Minder management, meer leiderschap. Dat vraagt meer van jou als persoon. Zou je wel eens willen weten hoe jij als leider in zo’n groep staat? Laat dan een analyse doen en vraag  nu het Light traject aan van Dynamisch en Effectief Leiderschap.

 

Verwijzingen

Marwijk, L. v. (2018, januari 6). Iedereen de baas. De Limburger, p. Economie 11.

Valk, G. d. (2015). Neuroleiderschap. Van macht naar kracht. Amsterdam: Futuro Uitgevers.

 

Ook interessant om te lezen:

Wat doet jouw cultuur met de hiërarchie?

 

Heb jij al een fluisterkind op de werkvloer?

Iedereen heeft er wel eens van gehoord: mensen die signalen kunnen vertalen naar praktische informatie. Of het nu de Horse whisperer is, de bomenfluisteraar of een kinderfluisteraar. Om het laatste voorbeeld te gebruiken: welke ouder erkent niet schoorvoetend dat kinderen een geweldige gave hebben om op een niet te ontkennen wijze ons de spiegel voor te houden. Hadden we af en toe maar van die ‘lieve’ snoetjes op de werkvloer rondlopen om ons te laten zien wat er allemaal speelt, ons eigen fluisterkind. Laten we die nu hebben!

Fluisteraars, onzin of wetenschappelijk feit?

Ik hoor je al denken, al die fluisteraars, wat een onzin! We zijn bezig met targets, doelen, productiviteit, efficiency en effectiviteit. Harde gegevens die net zo’n harde informatie teruggeven. Wat moet je nu met een ‘fluisteraar’?

Laten we eerst even heel snel kijken wat zo’n fluisteraar precies doet. Als voorbeeld blijf ik even in de mensenwereld. Waar is het idee van de kinderfluisteraar op gebaseerd? Feitelijk gaat het er vanuit dat kinderen ons kunnen laten zien waar we zelf last van hebben. We hebben allemaal te maken met onze blinde vlekken, dingen die we in ons vaak jachtige dagelijkse leven even niet zien. Kinderen pikken die signalen onbewust op en hebben een manier om ons liefdevol een spiegel voor te houden (Mommers, 2017), al kan de wijze waarop dat gebeurt soms vreselijk irritant zijn. Want laten we eerlijk zijn, het is vaak veel lastiger om je kind te negeren dan zo’n zacht stemmetje binnen in jezelf.

Er is een wetenschappelijke verklaring voor dit verschijnsel. Zo hebben we allemaal spiegelneuronen in ons brein die mede de basis leggen voor de mens als sociaal wezen. Spiegelneuronen zorgen ervoor dat we verbinding kunnen maken met anderen door gebruik te maken van feit dat we delen van ons herkennen in de ander. Zonder onze spiegelneuronen zouden we bijvoorbeeld niet empathisch kunnen zijn (Valk, 2015). Vertaal dit naar je kinderen en je ziet dat de spiegelneuronen hard aan het werk zijn. Is je zoon echt vervelend en druk om jou dwars te zitten of voel je zelf van binnen een onrust die je telkens weer wegstopt. Komt het plotselinge, onverklaarbare verdriet van je dochter echt van haar af, of pikt ze iets op bij jou wat je nog niet hebt kunnen verwerken? Leuk, maar wat heb je daar als leider nu aan?

Van kinderfluisteraar naar teamtolk

Als leider heb je eigenlijk de luxe dat je een heel team of zelfs een hele organisatie van mensen hebt die je op dezelfde manier de spiegel voorhouden. Ons brein werkt in dit geval hetzelfde. Ook hier zijn onze spiegelneuronen hard aan het werk. Wat zegt het gedrag van al die mensen en teams nu over jou en jouw mensen? Diverse teammodellen zijn gebaseerd op het principe dat elk team verschillende rollen nodig heeft om optimaal te presteren. Denk bijvoorbeeld aan Belbin en Myers Briggs. Vraag is waarom we deze modellen nodig hebben en toch nog zo vaak blijkt dat teams bepaalde rollen of typen mensen missen. Jij hebt als leider mensen waar je gemakkelijk verbinding mee maakt en mensen waar je je minder comfortabel bij voelt. Wanneer we hier niet bewust mee omgaan, merk je dat een team al snel een afspiegeling wordt van jezelf, met mensen waar je gemakkelijker mee kunt schakelen.

Wanneer jouw team is gebaseerd op dat principe, mag je er vanuit gaan dat hun teams ditzelfde principe reflecteren. Het is niet moeilijk te zien dat je hiermee een groot deel van de cultuur van je organisatie bepaalt. Kijkend hoe spiegelneuronen hun werk doen, mag je in dit geval voorzichtig concluderen dat de organisatie dus een spiegel is van jezelf. Vanuit dit oogpunt bekeken zit er meer achter dan je op het eerste gezicht zou denken wanneer zaken niet helemaal lekker lopen in (een deel) van je organisatie.

Met deze kennis kun je veel bewuster omgaan met processen die zich voltrekken in je bedrijf. Zit jij toch liever met je neus in de KPI’s en meetbare resultaten? Zorg er dan voor dat je een ‘teamtolk’ hebt binnen je organisatie om deze vertaalslag te maken. Heb je die niet voorhanden? Dan kan Humance hierin ondersteunen en jou laten groeien op weg naar dynamisch en effectief leiderschap.

 

Verwijzingen

Mommers, A. (2017, september 19). Kind verdrietig? Kijk eens in de spiegel. De Limburger, pp. scala 4-5.

Valk, G. d. (2015). Neuroleiderschap. Van macht naar kracht. Amsterdam: Futuro Uitgevers.