Dag van het geluk: hoe dankbaar is jouw organisatie?

Dinsdag is het de dag van het geluk. Misschien niet iets waar je in je organisatie dagelijks mee bezig bent. Toch levert het veel op wanneer je dat wel doet. Door aandacht te besteden aan dankbaarheid bijvoorbeeld.

Duurzame inzetbaarheid verhogen door een dankbare organisatie

De laatste jaren komt de focus steeds meer te liggen op duurzame inzetbaarheid. Dit wordt mede ingegeven door de vergrijzing en het verhogen van de pensioenleeftijd. Duurzame inzetbaarheid is een breed begrip waar ontzettend veel onder kan vallen. De wijze waarop dit focus krijgt verschilt dan ook erg per ondernemer. Van vitaliteitsmanagement, tot gezonde organisatie.  Van leeftijdsbewust personeelsbeleid tot performancegericht werken. Het raakt alle aspecten van de menselijke factor binnen je onderneming. Uiteindelijk is het doel hetzelfde: ervoor zorgen dat elke medewerker in elke fase van zijn of haar leven en loopbaan vitaal, productief en gemotiveerd is en blijft.

Zoals gezegd; dit kent vele aspecten. Sterker nog, als je het helemaal gaat ontrafelen, dan ontvouwt zich een complex web van factoren die elkaar vaak ook nog wederzijds beïnvloeden. Over de grote gemene delers hiervan is al heel wat geschreven. Denk aan vitaliteit, gezondheid, welzijn, mobiliteit, productiviteit, motivatie en performance om maar even een greep te noemen die lang niet uitputtend is. Maar ook daar liggen weer elementen onder waar vaak in het bedrijfsleven wat minder aandacht aan wordt besteed.

Een positieve organisatie: start met dankbaarheid

Als je kijkt naar het welzijn en zelfs de gezondheid van mensen, dan zie je dat onder andere dankbaarheid hier een positief effect op heeft. Onderzoek heeft uitgewezen dat dankbare mensen ondernemend, betrouwbaar, competenter en prestatiegericht zijn met plichtsbesef. Is dat niet waar elke onderneming naar op zoek is?

Toch wordt er in het bedrijfsleven weinig aandacht besteed aan dankbaarheid. In de performance cyclus wordt wel aangekaart dat je aandacht moet besteden aan zowel de positieve dingen als de zaken die verbetering behoeven. Toch merk je in de praktijk dat de focus meestal ligt op zaken die niet zo goed gaan: verbeterpunten, minder sterke kanten van iemand en minder op de talenten en wat goed ging. Het blijkt in de natuur van de mens te zitten om meer gericht te zijn op de negatieve of verbeterpunten en minder op de zaken die goed gaan.

Op weg naar werkgeluk: train je dankbaarheidsspier

Als we weten dat dankbaarheid zo’n positief effect op ons welzijn en op onze geluksbeleving, is het de moeite waard dit ook in ons werk te integreren. Als leidinggevende kan dit door regelmatig je dankbaarheid te uiten naar je medewerkers. En ook door zelf stil te staan bij waar je nu dankbaar voor bent. Dat hoeven geen grote dingen te zijn. Een prettige ontmoeting bij de koffie-automaat bijvoorbeeld. Dankbaarheid vraagt een actieve houding. Het is als een spier die je kunt trainen. Door bewust stil te staan bij de zaken waar je dankbaar voor bent wordt het steeds gemakkelijker. Wanneer je dit doet heeft dat twee mooie neveneffecten.

Op de eerste plaats krijg je zelf een gevoel van kracht, optimisme, zelfwaardering. Hierdoor wordt het gemakkelijker om te leren van ervaringen, aangezien je meer open staat voor signalen. Je kunt ze zien als positieve leersignalen in plaats van negatieve kritiek.

Dankbaarheid begint bij jouw

Daarnaast is al in veel onderzoek bewezen hoe belangrijk voorbeeldgedrag van de leider is. Als jij meer dankbaarheid toont, geef je daarmee een signaal af naar de mensen die zich enerzijds meer gewaardeerd voelen, maar daarnaast zelf ook gemakkelijker dankbaarheid gaan toelaten en tonen, waardoor het sneeuwbaleffect kan hebben op de sfeer in je team en de hele organisatie, wat vervolgens weer doorwerkt in de productiviteit en slagvaardigheid van je bedrijf.

Dus ga nu op zoek naar die kleine dingen waarvoor je dankbaar bent en geef niet jezelf, maar je hele organisatie een positieve boost.


Ook interessant om te lezen:

Hoe zorg jij voor een goede hormoonhuishouding binnen jouw bedrijf?

 

 

Appen, bellen en grenzen stellen.

De mobiele telefoon is niet meer weg te denken uit ons leven. Sociale contact zijn in de loop van de jaren verschoven van face-to-face contact, naar brieven schrijven, van mail naar app en van sociale bijeenkomsten naar social media. Hiermee lijken ook de omgangsnormen te zijn veranderd. De mobiele telefoon heeft niet alleen veel deuren geopend, het heeft ook een gedragsverschuiving laten zien (Willems & Lammers, 2017). Wat betekent dit voor de onderliggende waarden? Wordt het niet tijd hier eens te denken aan grenzen stellen?

Onbeschoft gedrag…

“I.v.m. uw privacy helpen wij u niet tijdens uw telefoongesprek. Wij helpen u graag verder na uw telefoongesprek”. Met deze tekst worden klanten verwelkomd aan de balie van tankstation Olie in Wesepe. Een initiatief van Jorien Wigink. Hiermee worden klanten op een respectvolle, doch duidelijke manier gewezen op hun gedrag. Steeds vaker worden we geconfronteerd met mensen die de te pas en te onpas bezig zijn met hun telefoon. Wie heeft er niet ooit aan een kassa in de supermarkt staan wachten op iemand die al druk append of ‘facebookend’ ondertussen aan het zoeken was naar de portemonnee, wat natuurlijk niet snel genoeg ging aangezien ons brein niet kan kan met dit soort multitasken. Of wat dacht je van het meegenieten in de trein van gesprekken van andere mensen, waarbij het niet uitzonderlijk is dat de inhoud ervan deels vertrouwelijk of privé is. Je hebt niet veel keuze. Wanneer je niet in een stiltecoupé zit mag je er noodgedwongen meeluisteren.

…Of verschuiving van etiquette?

De mobiele telefoon is niet meer weg te denken uit ons leven. Ik geef dan ook ruiterlijk toe dat ook ik zelden de deur uit ga zonder mijn eigen smartphone. Het heeft natuurlijk een heel scala mogelijkheden voor ons geopend. De wereld is kleiner geworden, alles ligt binnen handbereik en het is nu net zo gemakkelijk contact te leggen en onderhouden met iemand aan de andere kant van deze aardbol als met de buren. Toch kan ik me de reactie van Jorien helemaal voorstellen. Het komt regelmatig voor dat ik bijna omver wordt gelopen door iemand die de hond aan uitlaten is en tegelijkertijd de laatste berichten op facebook checkt. Het toppunt vond ik toch wel toen ik een jonge vader, met een kind van een jaar op twee op de fiets, zag fietsen op een drukke weg midden in de stad, terwijl hij druk bezig was met appen en zijn blik meer op de telefoon was gericht dan op de weg.

Je merkt het aan mijn reactie, dit gedrag kan ook bij mij werken als ene rode lap op en stier. Ben ik al zover opgeschoven dat ik inmiddels tot de ‘fossielen’ behoor die nog niet doorhebben dat dit de nieuwe etiquette is?

Waarden en menselijke drijfveren

Ik heb daar eens over nagedacht en ben tot de conclusie gekomen dat het behoren tot de ‘fossielen’ niet betekent dat je alles opzij hoeft te schuiven. Er blijven bepaalde normen en waarden die tijdloos zijn en ook gelden in het huidige mobiele tijdperk. ‘Respect’ is er zo een. Het getuigt van weinig respect wanneer je verwacht dat iedereen voor je dient te wijken en je geen contact hoeft te maken alleen omdat je druk in je eigen wereldje bezig bent. Eén van de menselijke drijfveren van alle tijden is de behoefte aan waardering. Hoe gewaardeerd voel jij je wanneer iemand zijn mobieltje belangrijker vindt dan jou?

Als we uitgaan van een basiswaarde als ‘respect’ en de menselijke behoefte aan waardering, dan vraagt dit eens kritisch te kijken naar je eigen mobiele gedrag en dat van je medewerkers.

De leider offline

Binnen organisaties zien we vaak hetzelfde gebeuren: de mobiele telefoon gaat overal mee naar toe. Over het algemeen zien we dat de ‘oude’ gedragsnormen op het werk nog sterker doorleven dan daarbuiten. Toch zie je ook hier de verschuiving. Naarmate de medewerkers jonger worden lijkt het steeds vanzelfsprekender te worden dat de telefoon aan blijft tijdens de meeting en er tussendoor druk wordt geappt. Hoe ga jij daar mee om? Zijn er binnen jouw bedrijf duidelijke regels en omgangsvormen als het gaat om continue bereikbaarheid versus geldende omgangsnormen? Staat jouw eigen telefoon uit wanneer je naar een meeting gaat? Welke waarden vind jij daarin belangrijk en hoe ga je ervoor dat dit in je gedrag wordt weerspiegeld? Want ook hier zal iedereen naar jouw voorbeeld kijken.

Stof tot nadenken over onderliggende waarden binnen je bedrijf en het inzetten van gedragsverandering en stellen van grenzen waar nodig. Wil je hier concreet mee aan de slag? In de Basic en Premium programma’s van het Dynamisch en Effectief Leiderschap traject wordt hier uitgebreid aandacht aan besteed.

 

Verwijzingen

Willems, I., & Lammers, E. (2017, oktober 14). Klant die belt bij de kassa moet maar achteraan sluiten. Algemeen Dagblad, p. 23.

Kwaliteit: hoe ziet jouw ‘vlaaipolitie’ eruit?

Op Europees niveau is druk gesproken over het borgen van de kwaliteit en het keurmerk ‘streekproduct’. In dat kader stond ook de Limburgse vlaai op de agenda (Simoen, 2017). Inmiddels zijn de criteria vastgelegd waaraan vlaai dient te voldoen om te worden gezien als echte Limburgse vlaai. En om dat te bewaken is zelf sprake van een heuse vlaaipolitie. Hoe borg jij de kwaliteit in je bedrijf?

Keurmerk

Niet alles kan worden samengevat in een keurmerk. Natuurlijk zijn er diverse platformen waarmee een bepaald kwaliteitsbewustzijn wordt gegarandeerd en daarmee een borging van kwaliteit en processen wordt gesuggereerd. De ISO normering is hiervan de meest bekende.

Lang niet elke onderneming heeft de ambitie om zich aan een dergelijke normering te conformeren. Zeker in kleinere organisaties loop je nogal eens de kans dat de tijger groter wordt dan de organisatie zelf en je het kind met het badwater weggooit.

Toch zal elke zichzelf respecterende ondernemer willen borgen dat vanuit zijn onderneming een bepaalde kwaliteit wordt geleverd aan zijn klanten. Om klanten te winnen, binden en behouden is het noodzakelijk dat je dit minstens zo goed en het liefst beter doet dan de concurrentie.

Wat is kwaliteit?

De eerste vraag die opkomt is wat voor jou kwaliteit is op diverse niveaus:

  1. Productkwaliteit: aan welke eisen en specificaties dient je product of dienst te voldoen?
  2. Processen: hoe zijn processen ingericht op een optimale productkwaliteit te garanderen en daarnaast te zorgen dat afwijking zo weinig mogelijk voorkomen, vroegtijdig worden gesignaleerd en permanent worden opgelost?
  3. Gedrag: kwaliteit begint bij bewustzijn en gedrag. Wanneer de specificaties helder zijn, aan alle benodigde randvoorwaarden is voldaan en processen goed zijn ingericht, staat of valt het uiteindelijke slagen met de wijze waarom mensen hier in de praktijk mee omgaan. Vergelijk het maar het veiligheidsbewustzijn. Je kunt nog zoveel procesbeschrijvingen en regels invoeren en middelen aanreiken om een veilige omgeving te creëren; wanneer mensen besluiten deze middelen niet te gebruiken of in te zetten, bereik je als organisatie nooit het beoogde resultaat.

Bovenstaande niveaus kennen een hiërarchie. Productkwaliteit zie je altijd wel op de agenda staan van een onderneming. De laatste decennia zijn steeds meer instrumenten ontwikkeld die helpen ook de processen op de agenda te krijgen, al is dit nog niet overal gemeengoed. Daal je nog verder af naar het gedrag, dan maakt dit slechts zelden deel uit van de bewuste bedrijfsvoering. Dit terwijl het gedrag feitelijk de randvoorwaarde is om mede je productkwaliteit te optimaliseren. Wanneer je stuurt op gedrag en kwaliteitsbewustzijn, hoef je vaak nog nauwelijks te sturen op feitelijke productkwaliteit. De processen slaan daarin een brug tussen deze twee.

Hoe borg je jouw kwaliteit?

Op welke wijze borg jij de kwaliteit binnen jouw organisatie? Is dat vooral neergelegd in specificaties, criteria en marges (focus op productkwaliteit), wordt iedereen getraind in de stappen die doorlopen dienen te worden en processen uitgewerkt in flow-charts (focus of processen) of ben je al bezig met het vertalen van kwaliteitsnormen naar concreet gedrag en normen en waarden die hieronder liggen?

Zoals in de vorige paragraaf al is gesteld, kun je een bepaalde hiërarchie onderkennen in kwaliteitsbeleid. Ga dan ook vooral door met het scherp stellen van de specificaties en marges. Zorg er vervolgens zeker voor dat de weg daar naartoe is beschreven. Vergeet vervolgens alleen niet net even die slag dieper te maken en vast te stellen welk gedrag nodig is om dit alles tot een succes te brengen.

Goede kwaliteit begint bij jezelf. Als leider heb jij de sleutel in handen tot een effectief kwaliteitsbeleid. Dat valt of staat met jouw eigen gedrag. In hoeverre laat je zelf het voorbeeld zien van hetgeen je van je mensen verwacht? Sluit jouw gedrag aan op de normen en waarden die je hebt vastgesteld als zijnde essentieel voor een sublieme kwaliteit? Creëer je een inspirerende omgeving waarin mensen worden gestimuleerd continue met kwaliteit bezig te zijn zonder het misschien zelfs bewust te beseffen? Dan heb je de kern te pakken. Wanneer je dit zo in de DNA van je bedrijf hebt weten te integreren, dan heb je eigenlijk geen keurmerk meer nodig.

Helaas voor alle geweldige pogingen om een sexy functiebeschrijving hiervan op te stellen; de vlaaipolitie mag plaats maken voor cultuurpolitie. Een echt Limburgs vlaaitje op zijn tijd is daarbij natuurlijk niet te versmaden!

Verwijzingen

Simoen, R. (2017, september 25). Vlaaipolitie tegen sjoemelaars. Dagblad De Limburger, pp. 10-11.

 

 

 

Wat doet jouw cultuur met de hiërarchie?

Een tijdje geleden stond er een stukje in de krant over taal-hiërarchie en hoe we hiermee het verdwijnen van het dialect in de hand werken (Cornips, 2017). Aanleiding was een ongeruste moeder die een kind al dialectsprekend naar de peuterspeelzaal brengt, om het aan het eind van de dag Nederlandssprekend weer meer naar huis te nemen. Wat gebeurt er tijdens zo’n dag en hoe verhoudt dat zich tot jouw organisatie?

Wat is taalhiërarchie?

Toen bovengenoemde voorbeeld nader onderzocht werd bleek dat op peuterspeelzalen vaak zowel dialect als Nederlands wordt gesproken. Echter, tijdens het overdragen van kennis, zoal bijvoorbeeld tijdens het kringgesprek bij voorlezen, werd steevast Nederlands gebruikt, evenals bij het bepalen wat wanneer gebeurt. Het dialect werd vooral gebruikt tijdens de informele momenten en het ‘onbelangrijke’ vrij spelen. Kinderen leren hierdoor al heel snel dat Nederlands belangrijker is dan het dialect aangezien tijdens de formele momenten altijd Nederlands wordt gebruikt.

Onbewust pikt een kind deze hiërarchie in taalgebruik snel op en het is dan ook niet zo verbazingwekkend dat het Nederlands snel terrein wint ten koste van het dialect, wat ik zelf in de praktijk ook dagelijks ervaar.

Nu is dit een voorbeeld van taalcultuur. Wat heeft dat nu te maken met jouw onderneming? Meer dan je zo op het eerste gezicht zou denken.

Cultuur en hiërarchie binnen een onderneming

Binnen Nederland kennen we een cultuur waarin we vrij los omgaan met hiërarchie. Kijk naar onze buurlanden België en Duitsland en het verschil met onze overlegcultuur en informele omgangsvormen wordt meteen duidelijk. Er zijn weinig culturen waarin zo informeel met elkaar wordt omgegaan als in de Nederlandse cultuur. Dat zorgt nogal eens voor verbaasde en zelfs bezorgde blikken en onbegrip wanneer je werkt binnen een internationale context.

Door deze informele cultuur gebeurt er echter ook nog iets anders. In het systeemdenken vormt de aanwezigheid van een rangorde één van de systemische wetmatigheden (Botermans, 2017). Wanneer deze niet wordt gerespecteerd, kan dit zorgen voor verstoringen in de dynamiek die het optimaal functioneren van de organisatie niet ten goede komen.

Binnen Nederlandse organisaties uit zich dat bijvoorbeeld door een onduidelijke of steeds weer veranderende organisatiestructuur. Of door ongezonde competitie, sterk informeel leiderschap of machtsvertoon. Regelmatig hebben we te maken met verschijnselen binnen de organisatie waar we niet direct de vinger op kunnen leggen en die ons ervan weerhouden het beste uit onszelf en het bedrijf te halen. Toch kun je hier vaak als leider vrij gemakkelijk iets aan doen.

Heb jij wel eens het gevoel dat je de grip even kwijt bent? Denk je dat het te maken kan met hebben met een onbalans in de hiërarchie of wil je gewoon eens laten kijken wat er precies onder de oppervlakte aan de hand is? Neem contact op met Humance en zet jouw eerste stap richting nog dynamischer en effectiever leiderschap.

Verwijzingen

Botermans, D. (2017, maart 19). Leve de hiërarchie! Waarom moderne structuren niet werken. Opgehaald van Humance.nl: http://hmnc.nl/2nnEQiY

Cornips, L. (2017, september 4). Taalhiërachie. De Limburger, p. 10.

Ook interessant om te lezen:

Zit een holacracy te wachten op leiderschap?

Babylon b.v. – Spreekt iedereen in jouw bedrijf dezelfde taal?

Afgelopen zomer ben ik de oceaan overgestoken. Hoewel in Europa het Brits-Engels vaak norm is, vind ik dat ik dan toch zoveel mogelijk mijn best mag doen om me aan te passen aan de taal daar. En terwijl ik worstel met verschillen in vocabulaire, uitspraak en spelling hebben we discussies over de cultuurverschillen tussen Canada en de VS. Wederom realiseer ik me dat veel mensen de neiging hebben voorbij te gaan aan cultuurverschillen, zeker wanneer het gaat om landen die dezelfde taal spreken.

Colour of color; lorry of truck?

Misschien komt het wel omdat ik Europees ben en we hier op school toch opgroeien met het Brits-Engels. Misschien komt het door mijn voorliefde voor de UK welke is ontstaat tijdens mijn diverse internationale reizen voor even zovele internationale opdrachtgevers. Waar het ook vandaan komt: ik heb een duidelijke voorliefde voor het Brits-Engels en doe mijn best dat zoveel mogelijk consequent toe te passen. Echter, wanneer je vervolgens naar een land gaat waar de taal anders in elkaar zit, is het wel netjes wanneer je je taalgebruik aanpast. Met als gevolg dat ‘crisps’ ineens weer ‘chips’ werden en ‘chips’ ‘french fries’. De uit Nederland meegenomen ‘chocolate sprinkles’ werden ‘chocolate hail’ en ik stapte niet langer in een ‘elevator’ maar in een ‘lift’. En ik bleek maar worstelen met mijn ‘specs’ en ‘glasses’, die op één op andere manier door elkaar bleven lopen.

Terwijl ik worstelde en voor mijn gevoel alles door elkaar gooide, moest ik denken aan soms komische misverstanden die kunnen ontstaan wanneer mensen uit landen waar ogenschijnlijk dezelfde taal wordt gesproken, communiceren. Zo moet ik er altijd bij nadenken wanneer ik de grens over rijd bij België, dat ‘een blokje om lopen’ daar betekent dat de looppas erin gaat, terwijl ik niet van plan te joggen, doch gewoon even wil wandelen. Zo merk ik dat ik nu ook aan het checken ben waar het gesprek over gaat: football. Hebben we het over American football, kort door de bocht de Amerikaanse variant van rugby, of over voetbal? En ik moet eraan denken dat ik niet op ‘chips’ moet vragen wanneer ik frietjes wil, zoals ik in de UK gewend ben. En is ‘jelly’ nu jam of pudding? Kortom, voldoende ingrediënten voor menig

Babylonische spraakverwarring

Binnen internationale bedrijven zijn we ons vaak niet van deze verschillen bewust. Tel daar vervolgens nog eens de cultuurverschillen bij op en de basis is gelegd voor vele hilarische, maar soms ook pijnlijke momenten.

Cultuur en taalgebruik

Buiten het feit dat verschillende landen andere woorden gebruiken, zijn er diverse bekende voorbeelden van onbegrip dat niet is ingegeven door het andere vocabulaire of een andere betekenis voor hetzelfde woord. De verwarring ontstaat in die gevallen doordat frases anders worden gebruikt en geïnterpreteerd. Denk aan het bekende Britse ‘interesting’. Waar wij dat nog steeds vaak als stimulans zien om vooral door te gaan omdat we op de goede weg denken te zijn, is feitelijk je voorstel zojuist vakkundig subtiel afgeschoten. Zoals Lilian Polderman (2015) al stelde: “Wie Engels verstaat, begrijpt de Britten nog niet”. In de tijd dat ik samenwerkte met mijn Britse compagnon weet ik dat ik regelmatig doorvroeg wat hij nu eigenlijk bedoelde als ik zo’n Brits ‘verzachtend’ zinnetje tegenkwam.

Buiten hilarische voorbeelden van foutief gebruik van de Engelse taal door Nederlandse, vind je achter in het boek van Maarten Rijkens (2005) een heel overzicht met Britse zegwijzen die wij stelselmatig verkeerd interpreteren. Deze misverstanden zijn ingegeven door cultuur en komen hiermee ook voor tussen Britten en Amerikanen bijvoorbeeld. Zo kan ik me nog herinneren dat ik momenten heb gehad waarbij ik bijna als ‘tolk’ fungeerde tussen een Amerikaan en een Brit, terwijl het Engels beslist niet mijn moedertaal is. De verwarring was veelal ingegeven door een ander gebruik van woorden en taal en culturele verschillen.

Zo is het voor ons Nederlanders zaak bewust om te gaan met taal en cultuurverschillen wanneer we over de grens naar onze zuiderburen gaan. Zelf woon ik dicht bij de Belgische grens en is een ritje over de grens dan ook snel gemaakt. Ook heb ik al vaak met onze zuiderburen mogen samenwerken en het is helpt mij altijd om te beseffen dat ik als ‘Hollander’ meteen in het nadeel ben wanneer ik het grensbordje passeer en sneller tot zaken kom wanneer ik mijn communicatie en taalgebruik aanpas.

Kortom, buiten dat ondernemen al ingewikkeld genoeg is, kun je te maken te krijgen met een extra niveau van complexiteit wanneer je grensoverschrijdend werkt of wanneer je met mensen werkt van diverse nationaliteiten. Hoe richt jij de communicatie binnen je bedrijf in om te voorkomen dat je de volgende Babylon b.v. wordt waar veelvuldig naast elkaar gepraat en dus gewerkt wordt? Cultuur gaat diep, het vormt de roots waar we vandaan komen en wordt daarom niet altijd even snel herkend. Zo is het voor ons immers ‘normaal’. Worstel je met spraakverwarring of cultuurverschillen binnen jouw onderneming en wil je daar mee aan de slag? Neem dan de tijd om hier eens goed naar te kijken en schakel eventueel hulp in. Zeker wanneer je voor het eerst van plan bent over de grens zaken te gaan doen.

 

Verwijzingen

Polderman, L. (2015, oktober 21). Wie Engels verstaat, begrijp de Britten nog niet. Opgehaald van MT.nl: http://hmnc.nl/2xlGqHO

Rijkens, M. H. (2005). I always get my sin. Het bizarre Engels van Nederlanders. ’s Gravenhage: BZZTôH.